五事七计：经营决策的基本要素（下） *【商战智慧——向《孙子兵法》学经营管理】 第四课

得“道”固然至关重要，但光有“道”是不够的，还要想办法获取天时地利。孙子讲“天地孰得”，这个“得”字，则充分体现了主观能动性，也就是看哪方更善于积极营造有利的时间空间环境。企业在经营决策时，不能消极等待，而是要积极作为，塑造内外环境，才能赢得天时地利。

孙子对“将”提出五条标准，俗称“为将五德”：智、信、仁、勇、严。惟智能谋，惟信能守，惟仁能爱，惟勇能战，惟严能治。孙子强调的是“将孰有能”，不看谁的背景硬、谁的军衔高，而看综合能力谁强。企业家除了要从这五方面自查自修外，在选人用人方面也要注意组建一支综合素质高，能力过得硬的人才管理方队，找到能辅佐自己打拼的“能将”。

对于“五事”中的“法”，有的人简单理解为“军法”，那是不够的，它包括军队的编制体制、军队将吏的职责划分、军需物资的供应制度等方方面面。在企业的经营管理中，这个“法”是最复杂也是最容易出问题的。无论是人事、财务、仓库、培训、产品研发等等，都要有一套适应自身发展的制度，尤其重要的是一个“行”字，强调要在实际运行过程中操作易行，落到实处。

2012年1月19日，拥有131年历史的影像巨头柯达公司在纽约依据《破产法》申请破产保护，公司市值仅剩不到2亿美元。然而柯达的传统老对头富士的发展则如日中天，市值将近120亿美元。为何这两家公司会出现冰火两重天的命运？   

达曾是胶片时代毫无争议的霸主，但“成也胶片，败也胶片”。胶片曾给柯达带来巨额的利润，导致他们迟迟不愿走出“安乐窝”，对数码影像反应迟钝以至于被市场所抛弃。其实，柯达恰恰是全球首台数码相机的发明者。早在1975年，柯达工程师史蒂文·赛尚成功研发出数码相机，但是当他把喜讯上报时，管理层的反应却相当冷淡，决定对他的数码相机采取秘密措施，以免影响胶片销售。在胶片影像技术向数码影像技术过渡的绝佳时期，柯达拥有史蒂文这样出色的工程师，拥有巨大的市场优势，可谓占尽了“天地孰得”“将孰有能”的良机，然而事态的发展就是那么富有戏剧性，柯达决策者恰恰犯了“五事”中最为重要的“道”之大忌，主要领导不得经营之道，不知行业发展大势，使得上下不能齐心，错失了再创辉煌的机遇。

反观富士在业务转型之路上走得相当坚决。与柯达一样，富士的胶片业务也遭受数码冲击，但迅速掉头。2004年开始，富士大规模收缩胶片业务。为了拓展数码相机市场，他们大力研发SuperCCD技术，将相机制造从日本仙台转移到中国苏州，以降低成本。富士还进军利润丰厚的医疗市场，包括药品研发、放射器械、医疗光学仪器，甚至还利用原来胶片的抗氧化核心技术进入化妆品市场。

如果用“五事七计”的思考方式给这两家昔日胶片产业的霸主做一个对比分析就会发现，在数码大潮的冲击下，柯达对员工的发明采取保守态度，只顾眼前利益，从“道”上没有“上下同欲”，从“将”上没有保护研发人员的积极性；本来已经占据技术和市场优势却不敢自我革新，丧失了“天时地利”；靠不断出售专利度日，缺乏将创新研发成果尽早转化为产品的机制和法规，没有“修道保法”。而富士却具有前瞻性，顺应科技发展潮流，及时进行业务转型，从“道天地将法”各方面夯实自身，赢得了先机。

这两家企业的经验和教训告诉人们，成败看起来似乎是一瞬间的事情，其实“气数”早已蕴藏在平时的经营之中。今天的企业家们思考决策和经营的问题涉及到的因素更为复杂，但是“五事七计”仍然可以借鉴，作为我们进行战略决策和战略经营的基本着眼点。

现在，“云物大”技术带来的新一轮信息技术革命又将对传统产业和原有商业模式带来无法预知的变革和影响。但是，至少有一点是明确的，企业要想立于不败之地、要想不重蹈柯达公司的覆辙，必须保持对新技术、新模式足够的敏感性，把握“五事七计”、正确决策、系统实施，才能实现永续经营。